本帖最后由 西荆村民 于 2016-3-3 22:39 编辑
蓬勃烧的第三把火叫做“单兵强化训练”。一听就是军事用语。蓬勃把它用在工人的岗前培训上。
在车间的空地上摆放着一辆摩托车。工人每四人分成一组,分别上前操作。一组当场将摩托车分解成零件,将零件摆放在地上,然后另一组上场再将零件组装成摩托车,经验收合格后,这两组工人退出场地。之后再上两组,重复前面两组的分解和组装。
这样不停地循环、重复、交叉换组。两个多星期之后,他的工人由刚开始时的手忙脚乱、丢三落四,练得人人都能够单独熟练地将摩托车拆散再组装起来。
有了这一步的强化训练,就能够进行总装流水生产线的工位安排了。每个工位两人,一共十几个工位。
第一个工位是将车架倒立在流水线的“工装板”上,用卡具固定;
第二个工位是安装后轮;
第三个工位是安装前轮……
直到最后一个工位安装车座,完成整车的组装。
当然,在总装流水线之外,还要进行整车调试、验收、包装等工序,才算产品的最后完成。
蓬勃设计的总装流水线,一次试车成功。最高生产速度是每8分钟出一辆摩托车。
盛泽公司的生产模式叫做“零件配套社会化,本厂总装流水化”。
摩托车的发动机、车轮、车座、灯具、电器、等标准件由外购解决。
摩托车的车架、摆轴、传动组件、外饰护板等非标零配件由外加工解决。
他们的摩托车厂只是完成总装。
蓬勃这种工厂生产管理模式在当时是比较先进的。只需设一个“配套部”,几个人就能完成零配件的外购和外加工,而且可以保证配套件的质量。
“零件配套社会化”让盛泽公司充分利用了商品市场的竞争机制。比如发动机,国内生产摩托车发动机的有许多厂家,公司配套部就能择优选购,另外还可以与厂家协商对发动机的改进意见,提高产品的技术性能。
第一批摩托车出厂后,赵总搞了一个盛大的庆祝仪式。
全厂张灯结彩,还从丰县中学请来鼓乐队。鼓乐队在前面开道,后面是彩旗方队,再后面是20辆摩托方队。浩浩荡荡地在丰县游行一周。
鼓乐震天,马达轰鸣。十辆两轮摩托车和十辆可倾斜三轮摩托车招来许多市民观看。
蓬勃为了这次庆典,还专门对工人进行摩托驾驶培训。游行中除了直行,还有三轮摩托车的“曲线特技行进”表演。
庆典活动结束后,赵总的工作重心便转移到销售部。他见蓬勃的“三把火”已经使摩托车厂正常运转,很是放心。他唯一能做的,就是不定时的给工厂下任务单。
蓬勃设计的生产线完成任务单实在太轻松了。按照每8分钟出厂一辆摩托车的生产速度,每个月只需开工一周就全有了。
因为摩托车的销售量上不去,赵总有些着急了。
“可倾斜三轮摩托车”正式投产后,果然如赵总当初预料的那样:市场认知度十分缓慢,销量很低。要提升市场的认知度不是短时间能够解决的。 这种局面是赵总不愿意看到的,他迅速对盛泽公司的产品结构进行调整,将原先以三轮摩托车为主打产品改为以两轮摩托车为主打产品。三轮摩托车被放在附加产品的位置。 因为陆伟只熟悉两轮摩托车,他的客户关系全部是两轮摩托车,所以他的精力完全投放在两轮摩托车的销售上。陆伟的能力确实很强,只两三个月的功夫,就扭转了公司的被动局面,两轮摩托车的销量迅速上升。 赵总高兴了,付援朝却高兴不起来。因为“可倾斜三轮摩托车”的生产和销售等于“搁浅”了。这种情况不是付援朝所希望的,他要求赵总把公司经营重心偏向“可倾斜三轮摩托车”。可是赵总考虑问题很“实惠”,那就是只做赚钱的生意,不愿意在新产品的开发上投入过多的精力。 赵总和付援朝之间产生了意见分歧。 付援朝心中不快,离开丰县回到北京。 董事长吴小明已经返回加拿大。付援朝将丰县盛泽公司的运营情况向代理董事长王晓宁做了详细汇报。 王晓宁虽然是女流,却有大将风度。她说:“老赵的做法像个企业家。只要能给盛泽公司赚钱,不管他主打什么车型,我们还是支持他的。 关于“可倾斜三轮摩托车”,丰县已经具备了批量生产能力,这是好事。问题出在销售上,销量低是因为宣传力度不够。你回来的正好,咱们商量一下如何在北京配合一下老赵,加强对“可倾斜三轮摩托车”的宣传。三轮摩托车的市场迟早会被打开的。” 虽然话是这么说,但是王晓宁心中已经对赵继华有了一个清醒的认识: 赵继华这个人太精明,精明的人越能干就越难驾驭。指望赵继华把“可倾斜三轮摩托车”全面推向市场是不太现实的。 王晓宁的担心与付援朝的焦虑不谋而合,他们研究的结果是在北京再注册一个新的公司,将这个公司做为专门经营销售“可倾斜三轮摩托车”的平台。 新的公司的名称是“中外合资北京盛泽机动车有限公司”。 所谓“中外合资”,中方投资就是付援朝的技术专利,叫无形资产;外方投资当然是吴小明的资金。 新的公司不是实体企业,只设办公机构。新公司的优势在于,既能保持与丰县盛泽公司的联合,又能随意选择新的合作伙伴,以便全力进行“可倾斜三轮摩托车”的技术研发与市场的开发。 吴小明同意这个方案,很快将50万加元投资到位,在北京成立了“中外合资北京盛泽机动车有限公司”。
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